北京治疗白癜风特色医院 https://wapjbk.39.net/yiyuanzaixian/bjzkbdfyy/bdf/<
●开栏的话●
近日，国家卫生健康委、国家中医药管理局联合印发了《医院全面预算管理制度实施办法》，要求各公立医疗机构建立全面预算管理制度。
全面预算管理在实践中有哪些难点和痛点？如何进一步健全预算管理体系？
从本期起，健康报开设“经济管理年·全面预算管理”专栏，医院管理者、业界专家围绕上述问题分享实践经验和心得体会。
医院：
全面预算管理着力点在哪？
全面预算管理既可以实现对资源的优化配置，也融入了对资源使用效果的监督，是医院财务管理的逻辑主线和基本手段，也是开展一切业务活动与资金运行的起点和终点，对提升医院治理能力和治理效率发挥着极其重要的作用。
医院长期坚持“将病人的安全放在首位，尽量少改变医护人员的习惯，以数据效果激励引导规范行为，医院发展”的理念，将全面预算管理工医院战略目标实现的重要保障、管理会计实践的重要基础，通过预算管理与其他管理手段的良性互动，提升了预算集约管控能力、业务协同服务能力和决策应变能力，医院高质量发展起到了保障作用。
●将战略规划分解为年度计划，以年度计划作为预算编制的主要依据，发挥战略在预算管理中的引领作用。
医院发展的核心，医院全面预算管理的出发点和依据。
我院始终坚持以战略为导向的全面预算管理，将建设“中国特色、世界一流”医院、六大体系全面推进、医医院的战略规划；将战略规划分解为每个年度的具体工作计划，把年度工作计划作为编制年度预算的主要依据，发挥预算管理在战略落地过程中的资源配置与保障作用。如10年前，医院将中青年人才培养确定为中长期发展规划后，人力资源部门制定了“百人计划”，即每年派出名优秀中青年骨干到国外知名医疗机构接受培训。为此，医院每年安排几千万元的预算保障“百人计划”的实施。通过该计划，全院近千名优秀中青年学习了国外先进的技术与理念，能力得到很大提升。
●“无预算，不执行”，多部门协同强化预算硬约束，规范预算调整流程，以应对外部环境的变化。
我院一直秉承“无预算，不执行”的预算管理原则，预算一经批复就严格按预算执行。每一项经济事项在立项前、每一笔支出在发生或报销时均需核实预算，并相应扣减其预算额度，医院运营成本，压减了不必要的支出。预算确需调整时，需经归口管理部门、分管院领导、总会计师、预算管理委员会的层层审批、集体决策。
实际工作中，常遇到的难题是部分资源沉积在各层级预算责任单元、预算硬约束力无法保证。我院通过建立多部门联动协同机制和全过程预算管理破解了这一难题，即按业务链梳理相关业务与管理部门，打破部门之间的信息壁垒。以设备管理为例，我院将预算管理前置，财务处与器材处、信息处等多部门联动，共同梳理并优化管理流、资金流、信息流和实物流的流向，把交汇处作为预算控制点审核或冻结预算额度。如采购发起时，业务系统要先判断是否在预算范围内，通过预算冻结与核销进行预算管控。而在医疗设备报废更新时，则要将设备所实现的效益与预算报告、理论生产能力等进行综合分析，对其进行绩效评价。
●建设三位一体的财务管理信息系统，用系统化思维实现财务管理全流程贯通，夯实预算管理的基础。
《医院管理制度的指导意见》提出，要健全信息管理制度。科学、高效地收集、整理、使用数据，实现数据共享共用，是增强全面预算管理的前瞻性、强化对预算执行全过程的监督、保证对预算管理结果有效运用的基础。
从年开始，我院从顶层设计入手，建设了将预算管理、财务核算、成本管理三大职能融为一体的闭环财务管理系统。用系统化思维实现财务管理全流程贯通，即通过会计核算打下数据基础，通过成本核算实现管理改善，通过预算管理达到目标管控。且当年的结果再反馈到以后年度预算编制，开创了数据同源、医院财务管理先河。三位一体模式为我院预算管理全面施行夯实了数据基础，使科室的预算申报更加科学合理，预算执行更加严谨规范。
●通过主数据规范与治理实现医疗业务系统与资源管理间互联互通，医院高质量发展。
医院的预算管理必须融入医疗业务中。为此，医院医院医院信息系统（HIS)以医院资源规划(HRP)有效对接。
我院通过建立标准化、规范化的基础主数据体系，保证各系统数据质量与安全，强化系统间的高效协同，以保障数据流动与信息共享。
特别是通过财务一体化信息系统建设，将HIS的收入数据传导到财务系统，形成财务收入核算数据和预算收入的执行数据；药品、耗材等资源管理系统与财务系统的数据互联互通，形成各类财务支出核算数据，同时产生成本核算数据和预算支出的执行数据，预算执行情况实时对财务核算进行管控，完成对成本的监测。实现了预算管理系统与HIS、HRP等业务系统的有效对接，和对业务活动的实时管控，从中发现业务问题，纠正业务计划。医院前端业务系统到后端运营管理系统的信息整合、共享，最终通过全面预算、会计核算、成本核算实现事前计划、事中控制、事后分析的精细化管理。
●建立预算考核体系，构建花钱必问效、无效必追责的闭环管理。
作为预算管理的重要一环，我院对不同的项目设定相应的预期目标。通过在业务系统中合理设定数据源与绩效目标参数，为分析预测预算绩效提供了数据基础，定期进行预算绩效分析。
同时，随着数据的积累，不断完善绩效考核指标，丰富考评形式，使绩效考评结果更加公平合理。医院还将预算执行情况、成本控制效果、绩效结果等作为综合考核、资源配置、年度评比、收入分配的重要依据，从而提升各部门的预算管理能力。
思考：如何避免预算成为“两张皮”
目前，不少医院的预算管理仍然存在“两张皮”的现象，即所编制的预算只作为上报主管部门之用，对本单位年度内支出没能形成约束力，财务部门编制的预算与业务部门的经费开支没有关联，更没有约束机制，造成“两张皮”。
为了避免该现象，我们认为，关键要做好以下三方面工作：
医院发展规划，包括中长期规划和年度工作计划。因为工作规划是预算编制的基础，医院发展规划，才能保证把有限的资源配置到最该配置的地方，才能保证预算执行的进度，才能做到预算执行、资源配置与业务活动推进协调一致。
二是院领导要有预算意识，要带头做到无预算不开支，减少随意性，更不能朝令夕改。
三是通过信息系统建设推进业务活动与预算管理的融合，将预算管理嵌入业务流程中的一些关键节点，通过系统管控确保各项经济活动按预算执行，增加预算的硬约束力。
医院：
如何把握要点分步推进？
面对深化医改新阶段的新要求，医院应如何推动集约发展，促进经济管理提质增效，成为一道必答题。落实全面预算管理，是实现发展模式由规模扩张型向质量效益型转变、管理方式由粗放向精细转变的必由之路。
年是“十四五”开局之年，医院坚持创新驱动和高质量引领，综合考虑效率、效益、效用和效果，强化全面预算管理，通过丰富理论方法、总结实践经验、调整管理模式，借助现代信息技术，把经济管理和医疗服务业务紧密结合，合理配置资源，落实“过紧日子”精神，提升精细化管理能力，向管理要效益。
强化预算管理硬约束
对医院而言，不论是医疗服务、科研教学、公共卫生还是职能管理都需要占用资源，都具有经济属性。医院战略“蓝图画画、墙上挂挂”的窘境，需医院战略转化为具有目标要求和量化指标的年度计划。
全面预算管理应
