探讨企业预算管理中存在的问题及举措 [复制链接]

引言

企业预算管理，是指企业通过调配企业的各种财务和非财务资源，使企业内各预算单元之间相互协调、相互配合，从而在最短的时间内较好地完成企业设定的各种大大小小的目标。一个企业所拥有的资源总是有限的，管理人员要做的就是通过预算工具，将有限的资源在各种不同事项用途上进行预先规划，遵循“着眼全局、科学预测”的原则，尽可能使影响目标实现的各因素都发挥出最大的潜能，最终达到提高企业综合盈利能力和市场竞争力的目的。

一、企业预算管理中存在的问题

（一）缺少长远的战略眼光及思考

很多企业管理者主观认为自己非常了解自己亲手打造的企业，非常了解当前宏观微观环境，根本不需要做预算管理，预算管理需要投入人力物力，是管理成本的增加，是给企业增加负担。他们对预算管理的主观不理解，缺乏中长期战略眼光和思考，缺乏经营情况的预判能力，只追求短期利益，若遇经济环境巨变，就会让企业经营如履薄冰，带来无法挽回的经营风险。

多数企业通常在年度末尾仅进行下一年度的预算编制工作，缺乏长远的战略眼光和长久性的预算机制，可能导致企业在扩大发展过程中因为对市场环境变化掌握不清晰出现经营发展危机。当前依旧有很多企业，在经营发展过程中超出自身实际情况进行融资扩张，这种方式只能在短期内给企业带来一定的经济效益，但同时会给企业带来更多的隐藏的经营危机，在后续发展过程中的某一环节可能会显现出来。

（二）缺乏主动的预算意识及沟通

多数企业管理者对预算管理的重视度不够，参与积极性也不高，甚至认为预算仅仅是指定的管理部门或财务部门的事，是在帮预算管理部门做预算。负责预算统筹的人员总是收到“未来1年及以后的事情无法预知，根本算不准”等类似的反馈，或者各预算单元只按公司要求进行数字填列，只是“为预算而预算”。

大家对预算缺乏主动拥抱的意识，没有将未来的工作安排用货币单位进行量化的思考。有的企业在做预算时，各部门各自为政，缺乏部门之间的沟通，存在预算重复报或预算漏报的情况；有的部门担心费用报少了不够花，有的部门担心收入报多了完不成，报出来的数据较为利己，缺乏事实依据。部门间相互不理解，力不往一处使，增加了预算管理的阻力，制约了企业的经营发展。

（三）缺乏完善的预算方案及培训

多数企业没有建立预算管理体系，不知道如何去做预算管理，不知道如何编制有效的预算，不知道如何确定预算标准，只是财务部门简单的根据历史数据粗略估计，或是根据企业管理者的主观设想而粗略估计。在预算编制方案和标准上考虑单一，各预算单元之间未根据企业经营情况、财务情况、产品情况和未来市场环境变化等情况进行交流和论证，导致预算管理和实际经营如两条平行线，互不相关，不仅徒增无效的工作量，而且增加了企业经营风险。

（四）缺乏落地的过程评价及指导

多数企业只是按制度规定编制了预算，完成预算管理的其中一步，但预算执行过程中各种控制措施不到位，不严格遵照执行，使预算流于形式，最终导致无法完成年初预算目标。若预算管理缺少后续的执行跟踪，分析反馈等环节，对生产经营、业绩考核、战略规划无任何指导意义，则不能称之为完整的预算管理。预算执行是关键环节，它关系到预算的成功与否，企业往往在这一环节出现的差错最大，如：监督失效、随意改动、边执行边改动，最终导致预算“纸上谈兵”、“虎头蛇尾”。

（五）缺乏科学的奖惩机制及考核

企业预算管理实施过程中，多数企业存在“重编制轻实施”的现象；企业的考核目标不明确，激励机制不灵活、不科学，常有多报费用少报收入的预算松弛情况；大多数企业几乎只重视各部门业绩绩效方面的考核，忽视预算管理在过程实施方面的考核；企业只重视预算单元总责任人的考核，未将预算管理工作引进全员考核机制中，导致无法对全体人员起到制约和鼓励的作用，从而使预算管理机制“形式化”，影响预算管理的执行力度，从而对实现预算管理目标造成一定的阻碍。企业在预算编制过程中难免会发生“应纳入预算的但没有编制进来”、“不应纳入预算的但编制进来”的情况，结果一定会导致预算与实际不相符，因此给预算考核与评价带来争议和困难。

二、完善企业预算管理的对策措施

（一）开拓战略眼光及思考

企业管理者需要拓宽战略规划眼光和思维，摒弃按主观感觉来安排企业的经营和判定企业发展方向，要学习预算管理知识，运用科学的预算管理数据进行企业管理，安排企业的经营和发展规划，并逐步形成有效的预算管理制度。同时要高度认同预算管理的作用和意义，并在实际工作中给予大力支持，授权指定预算主导部门全面主导预算的推广和执行，其他部门全员参与全力。

企业预算工作的开展应当将短期预算管理和长期预算管理结合起来，相辅相成，相互监督。预算编制时，不仅要结合企业当前实际发展情况针对企业下一年度定期内的预算工作制定预算机制，还要以企业长期战略发展目标为主要依据制定长期预算机制，实现企业短期预算和长期预算的有效结合，才能够保障预算管理对企业短期及长期发展目标效用的最大化发挥。

（二）加强意识宣贯及沟通

企业一把手应该向全员灌输预算管理意识，各预算单元的总责任人应该高度重视，结合各自的年度工作计划，认真组织本部门人员精心测算，认真组织跨部门人员充分交流，并指定专人负责本部门预算沟通填报。预算主导部门负责预算工作的上传下达，如：拟定预算通知、预算要求、预算填报模板、预算填报指引；负责解答各预算单元的各类疑问，协助或指导各预算单元完成预算编制；预算主导部门全程参与预算方案的沟通与合理性审核。

（三）建立预算方案和培训企业

为牵引整体经营目标的实现，合理配置公司资源，规范各级预算参与者行为，落实各级预算参与者的责任，应根据企业的管理要求，结合企业的实际情况，制定适宜的预算管理制度和预算编制方案，并对此进行大力的宣传和培训。

（四）落实过程评价及指导

企业预算批复下达后要具有严肃性与权威性，没有客观原因，不能随意变更预算，一定要杜绝边修改边执行的做法。预算管理最重要的一个环节就是预算执行的过程，加强预算控制，实行岗位责任制，依靠制度的约束力，提高预算的执行力，保证预算计划的有效实施。

日常经营管理按预算执行，各部门的成本、费用、人力配置等，都需要在预算内严格执行，对无预算或超预算部分，设置专门的审批管控流程，并专门统计分析评价。同时预算主导部门财务部负责发布预算与执行的对比情况，并将预算执行情况生成评价报告供管理层评估指导。通过预算源头的事前控制，日常审批过程的事中控制，执行结果的事后控制，确保经营情况在预算目标控制之中。

（五）制定奖惩机制及考核

企业预算考核是指通过对各预算单元的预算完成结果进行检查、考核、评价，为实施奖惩和激励提供依据，为改进管理提供建议和参考。这是一个动态的过程，在预算执行过程中和完成后都要适时进行考核，切实做到有奖有罚，奖罚分明，以便更好的实现预算管理目标。企业应遵循目标性原则、可控性原则、动态性原则、例外性原则、公平公开公正原则、总体优化原则来设计预算考核体系，明确奖惩机制。

企业既要对预算目标完成情况进行考核，又要对预算组织工作进行考核。如：对超额完成的预算单元进行奖励，对未达标的预算单元进行惩罚；预算编制是否准确、及时、规范；预算分析工作是否及时，是否发现了经营中存在的问题和风险，是否提出了相应的改进建议；预算控制是否到位；预算调整是否按程序进行等。

结语

企业实行预算管理，各项经济活动按照预算有计划有目的进行，企业的资源能得到合理的整合及分配，企业的财务风险能得到很好的控制，提升了企业的经营管理水平，提升企业的抗风险能力和竞争力，最终使企业战略目标顺利实现。因此，不断优化完善企业预算管理，具有十分重大的现实意义，上述的系列问题及举措，以期能够为有的企业在开展预算工作时提供一些参考。